Cyriel Kortleven е ценет меѓународен говорник и експерт за промена на менталитетот со над 20 години искуство во областа на креативноста и иновациите. Препознаен по прекарот „Симплифајер“ (Simplifier), Кортлевен е познат по својот иновативен пристап кој им помага на организациите да ги поедностават процесите и да го надминат отпорот кон промените. Неговите идеи и методи ги користат глобални лидери и компании кои сакаат да изградат култура на доверба и агилност.
Од 6 до 8 мај, Кортлевен ќе биде еден од говорниците на HR Days конференцијата, каде што ќе одржи предавање со наслов „Crossing HR Borders“. Ова интригантно предавање истражува како HR професионалците можат да ги прошират своите граници, учејќи од други сектори и применувајќи неконвенционални стратегии за да се соочат со предизвиците на современиот бизнис. Покрај споделување практични алатки, Кортлевен ја инспирира публиката со примери од реалниот живот, како што е едноставната, но исклучително ефикасна политика за трошоци на Netflix.
По повод претстојната конференција, разговаравме со Кортлевен за управување со промени, поттикнување креативност и храбрите чекори што организациите можат да ги преземат за да остварат значителни промени. Во ова интервју, тој открива како поедноставувањето и иновативните пристапи можат да го трансформираат бизнисот, а HR професионалците да ги оснажат и да станат двигатели на промени.
Ве препознаваат како еден од најдинамичните говорници, често ве нарекуваат „Симплифајер“. Што значи овој прекар за вас и како влијае на вашиот пристап во помагање на организациите со управување со промени?
Овој прекар совршено ме опишува бидејќи навистина ги ценам едноставните решенија. Искрено верувам дека голем дел од нашите проблеми може да се решат со неколку јасни насоки и основна доверба. Но, често гледам организации кои се обидуваат да контролираат секој детаљ, создавајќи безброј правила и процедури. Иако нивните намери се добри – минимизирање на грешки и обезбедување конзистентност – понекогаш не ја гледаат пошироката слика. Сите тие правила и формални процедури создаваат непотребна работа и отпор.
Пример за тоа е Netflix. Нивната „политика за патувања и трошоци“ се состои од само пет зборови: „Постапувајте во најдобар интерес на Netflix.“ Ова ги замени сложените системи кои многу организации ги користат, како што се следење сметки, пополнување обрасци за враќање на средства и барање административно одобрување. Ревизорите кои порано прегледуваа купишта документи веќе не беа потребни, што доведе до значителни заштеди.
Што е уште поважно, овој пристап изгради доверба помеѓу вработените и организацијата. Да, постои можност некој да го злоупотреби системот, но тие ретки исклучоци се многу поевтини од обемните процедури и контроли што ги заменија. Netflix ја избра едноставноста, а резултатите зборуваат сами за себе.
Вашата книга The Change Mindset ја истражува психологијата на прилагодување на промени. Како HR професионалците можат да ги искористат вашите сознанија за да го намалат отпорот на вработените кон организациските промени?
Во мојата книга The Change Mindset споделувам практични совети и стратегии кои им помагаат на поединци и организации поефикасно да се справат со промените. Ова е особено релевантно за HR професионалците кои често се соочуваат со отпор на вработените за време на организациските промени. Еден од моите омилени цитати е: „Не грижете се за промената. Променете го вашиот ум.“
Премногу често, организациите ги фокусираат сите свои ресурси – време, пари и енергија – на управување со самата промена. Она што го забораваат е важноста на развивање на вештини и менталитет за промена кај своите луѓе. Ако барем дел од тие ресурси ги насочиме кон поддршка на вработените во развивање на нивната способност да се справуваат со промени, отпорот би се намалил – без оглед на природата на промените.
Фокусирањето на изградба на креативност и агилност меѓу вработените може да го претвори отпорот во ентузијазам. Помагањето на луѓето да станат адаптивни не само што го намалува триењето, туку создава и позитивна енергија кон промените која ја користи целата организација.
На предавањето ќе зборувате за концептот „Crossing HR Borders“. Можете ли да објасните што подразбира овој концепт и како може да им помогне на HR професионалците во справувањето со предизвиците во нивните организации?
Crossing HR Borders е едноставен, но моќен метод кој ги поттикнува HR професионалците да учат од други улоги, индустрии и сектори. Живееме во свет кој се соочува со сложени, меѓусебно поврзани предизвици. Решавањето на тие проблеми бара соработка помеѓу различни сектори и индустрии.
Во HR, исто така, се соочуваме со големи предизвици како привлекување и задржување таленти, унапредување на разновидноста и инклузивноста, развивање ефикасно лидерство и поттикнување доживотно учење. Но, нашите решенија често остануваат во рамките на нашите сопствени организации.
Размислувањето надвор од вообичаените рамки може да донесе неочекувани увиди. На пример, HR може многу да научи од начинот на кој делува мафијата. Наместо да се потпираат на строги хиерархии, тие користат флексибилни и мрежни структури кои се ефективни и отпорни. Истражувањето на неконвенционални извори на инспирација може да донесе иновативни решенија за најголемите предизвици со кои се соочува HR.
Во многу индустрии замената на играчи или улоги е вообичаена стратегија. Зошто мислите дека овој пристап не е пошироко применет во корпоративниот свет, особено во рамките на човечките ресурси?
Во спортот замената на играчи е вообичаена практика, но компаниите ретко го применуваат овој концепт на своите вработени. Сепак, постојат неколку исклучоци. На пример, за време на пандемијата, Decathlon во Белгија „позајми“ дел од своите вработени на трговската компанија Colruyt. Слично, во Холандија постои програма наречена „Твојата работа, Мојата работа“, каде што комуникациски експерти разменуваат улоги помеѓу владините институции. Оваа размена го поттикнува професионалниот развој, го зголемува знаењето и носи придобивки како за вработените, така и за организациите.
Сепак, повеќето компании сè уште се колебаат да спроведат вакви иницијативи, наведувајќи две главни причини: сложеноста на регулативите (бидејќи правата на вработените се многу заштитени во многу земји) и ризикот од загуба на талент. Иако овие причини се оправдани, тие често ги засенуваат потенцијалните придобивки, како што се пристап до поширок базен на таленти, поголема флексибилност на вработените и размена на знаења помеѓу организациите. Прифаќањето на ротацијата на работни места и размената на вработени може да отклучи значајни можности за иновации и раст.
Кои едноставни, но ефикасни алатки можат HR професионалците да ги користат за да ја поттикнат креативноста и да преземат пресметани ризици при справување со предизвиците во нивните организации?
Правилото од три минути е едноставна, но ефикасна алатка за прекинување на судењето и поттикнување на креативното размислување за време на состаноци. Концептот е едноставен: во текот на три минути, учесниците го прифаќаат пристапот „Да, и...“ Наместо да ги отфрлаат новите идеи со „убијци на идеи“, тие ги надградуваат додавајќи нешто конструктивно. На пример, ако некој предложи идеја, другите одговараат со „Да, и...“ и додаваат свои предлози.
За да се поддржи овој начин на размислување, можете да користите визуелен потсетник како Постерот за Убијци на Идеи (ideakillers.net). Постои дури и забавно правило: секој што ќе отфрли идеја мора да предложи две нови за да ја замени. Во текот на тие три минути, фокусот е на генерирање што повеќе идеи, без оглед на нивниот квалитет. Ова создава простор за диви и неконвенционални предлози, кои подоцна можат да се рафинираат или комбинираат во конкретни решенија. Овој метод не само што генерира повеќе идеи, туку и осигурува дека секој придонесува, со што се зголемува можноста за откривање вредни увиди.
И на крај, имате ли еден совет за HR професионалци кои сакаат да постигнат поамбициозни резултати во својата работа?
Одлично е да имате амбициозни планови, но кога станува збор за имплементација, едноставноста е клучна. Луѓето природно не се добри во менување на своето однесување и најверојатно ќе се испаничат ако промената изгледа премногу нејасна, премногу сложена или премногу оптоварувачка. Затоа е клучно однапред да размислите како посакуваните однесувања да ги направите специфични, управливи и мали.
На пример, нејасни цели како „Сакаме да бидеме одржлива организација“ или „Нашата цел е да бидеме ориентирани кон клиентите“ често не успеваат бидејќи луѓето не можат да визуелизираат конкретни акции што се потребни. Ако вработените не знаат што се очекува од нив, ништо нема да се промени. Наместо тоа, фокусирајте се на повикување на вработените да преземат мали, доследни акции секој ден. Тие постепени чекори се далеку поефикасни отколку обидот за промена на целата организациска култура во еден месец. Со тоа што промените ќе бидат опипливи и пристапни, ќе постигнете трајни резултати.
