Во време кога деловните модели се менуваат речиси секојдневно, најголемиот предизвик за компаниите повеќе не е како да ги унапредат процесите, туку како да изградат култура што може да го следи темпото на промените.
Ова особено важи за фармацевтската индустрија, каде што дисциплината, регулаторните барања и оперативната извонредност се темел на работењето. Токму затоа секоја промена што навлегува во начинот на управување со луѓето претставува многу повеќе од организациска иницијатива – таа станува прашање на стратешката насока на компанијата.
Реплек одлучи токму на тоа да го стави фокусот. Наместо флексибилноста да ја третира како бенефит, ја претвори во алатка за развој на одговорност, доверба и современо лидерство. Наместо благосостојбата на вработените да остане збир од поединечни активности, компанијата изгради платформа што ги поврзува деловните резултати со искуството на вработените и со долгорочната одржливост на организацијата.
Како изгледа да се води ваква трансформација во компанија со повеќе од осум децении традиција, зошто лидерството на иднината бара помалку контрола, а повеќе доверба и како една организација може истовремено да биде успешна и вистински насочена кон луѓето, открива Тања Иванова-Ѓорѓиевска, директорка за човечки ресурси во Реплек.
Реплек е производствена фармацевтска компанија во Македонија која воведе хибриден модел на работа. Како изгледаше моментот кога решивте да излезете од традиционалните рамки на производствената индустрија и да кажете: „Ние можеме и сакаме да го направиме тоа, и покрај ригидноста на индустријата“?
Клучниот момент беше кога сфативме дека компанијата може да се развива само онолку брзо колку што се развива нејзината култура.
Реплек е компанија со повеќе од 80 години традиција, силно производствено наследство и јасно дефинирани стандарди за квалитет. Токму затоа, нашата одговорност не беше само да го зачуваме она што нè направило успешни, туку и да имаме храброст да го промениме начинот на кој работиме и ги водиме луѓето. Не почнавме со прашањето: „Може ли една фармацевтска производствена компанија да воведе хибриден модел на работа?“
Почнавме со многу поважно прашање: „Каква организација сакаме да изградиме во иднина и како сакаме да ги привлечеме, развиваме и задржиме најдобрите луѓе?“
Сфативме дека очекувањата на вработените се менуваат и дека современата организација мора да пронајде рамнотежа меѓу деловните потреби и потребите на луѓето.За нас, флексибилноста не е само прашање на тоа од каде се работи. Таа е прашање на доверба, одговорност и начинот на кој организацијата ги води своите луѓе.Секако, фармацевтското производство има свои специфики и дел од нашите вработени мора физички да бидат присутни во производниот процес. Но, таму каде што природата на работата дозволува флексибилност, сакавме да понудиме поинаков пристап – пристап заснован на јасно поставени цели, автономија и одговорност.
Воведувањето на хибридниот модел за нас не беше само промена на начинот на работа. Тоа беше чекор кон култура во која фокусот се поместува од контрола кон доверба, од присуство кон резултати и од традиционално управување кон современо лидерство.Како директорка за човечки ресурси, денес повеќе од кога било верувам дека успехот на една компанија не го одредуваат само технологијата, процесите или производите.Победуваат организациите што имаат луѓе способни брзо да учат, да се приспособуваат на промените и да создаваат нови вредности.Затоа, улогата на лидерите е да создадат средина во која луѓето имаат доверба, простор за развој и одговорност активно да учествуваат во промените.Токму затоа оваа одлука беше јасна порака: Реплек ја почитува својата богата традиција, но има амбиција да ја гради организацијата на иднината.
Како менаџерите и раководителите на тимовите реагираа на воведувањето на хибридната работа и флексибилното работно време? Дали постоеше страв од пад на продуктивноста и како се справивте со тоа?
Како и кај секоја значајна организациска промена, реакциите беа различни. Некои лидери веднаш ја препознаа вредноста на пофлексибилниот начин на работа, додека други сосема природно имаа прашања и одредена загриженост – пред сè околу тоа како да се одржи продуктивноста, како да се координираат тимовите и како да се управува со резултатите кога вработените не се физички присутни. Сметавме дека најважно е промената да не се наметне, туку лидерите да бидат активно вклучени во процесот и да разберат зошто ја правиме.
Хибридниот модел не е промена на местото на работа, туку промена на начинот на лидерство. Разговаравме за тоа дека успешното менаџирање повеќе не се темели на следење на присуството, туку на јасно поставени очекувања, цели, доверба и одговорност. Нашите лидери добија поддршка преку постојана комуникација, разговори и насоки за новиот модел на управување. Воедно, јасно дефиниравме дека флексибилноста не е привилегија без одговорност. Таа оди рака под рака со довербата, но и со одговорноста кон тимот, роковите и деловните резултати.
Истовремено, овој модел позитивно влијаеше и врз благосостојбата на вработените. Намалениот секојдневен стрес, подобриот баланс меѓу приватниот и професионалниот живот и поголемата автономија придонесоа за поголемо задоволство, ангажираност и енергија што вработените ја вложуваат во својата работа.За мене, најголемата промена беше тоа што почнавме да градиме култура во која лидерот не управува со тоа каде се наоѓаат луѓето, туку како да им овозможи да го дадат својот најдобар придонес. Бидејќи иднината на лидерството не е во поголема контрола, туку во способноста да се создаде средина во која луѓето преземаат одговорност, брзо учат и заедно создаваат резултати.
На проектот работеше мал HR тим од само тројца луѓе, а беа опфатени сите 411 вработени. Кој беше најголемиот оперативен предизвик со кој се соочивте при дизајнирањето и имплементацијата на платформата REset?
Најголемиот предизвик не беше да се имплементираат активностите за 411 вработени. Најголемиот предизвик беше да се создаде пзромена што ќе биде прифатена и ќе стане дел од секојдневното функционирање на целата организација.
Уште од самиот почеток знаевме дека REset не смее да биде само HR-проект. Тој мораше да стане дел од организациската култура.Затоа започнавме со слушање на луѓето – преку анкети, отворени разговори и континуирани повратни информации – за да ги разбереме вистинските потреби на вработените и да создадеме решенија што имаат смисла за различните тимови и различните животни ситуации.Малиот HR-тим ја постави рамката и го водеше процесот, но вистинскиот успех дојде преку вклученоста на вработените и силната поддршка од највисокото раководство.За мене, најголемата лекција од овој проект е едноставна: големите трансформации не ги создаваат големите тимови, туку јасната визија, довербата и способноста целата организација да се насочи кон иста цел.
REset покажа дека кога луѓето чувствуваат дека не се само корисници на промената, туку и нејзини креатори, тогаш промената станува одржлива.
REset беше лансиран во март 2024 година како континуирана иницијатива. Кој е следниот чекор за REset во следните 12 месеци? Како планирате да го одржите овој позитивен импулс меѓу вработените?
Кога го започнавме REset, не сакавме да создадеме уште една програма за вработените. Нашата амбиција беше многу поголема – да изградиме организација во која луѓето ќе можат целосно да го реализираат својот професионален потенцијал, а истовремено да имаат поддршка во најважните животни моменти.
Веруваме дека иднината на управувањето со луѓето не е во тоа вработените да се гледаат само низ нивната работна улога. Луѓето доаѓаат на работа со своите животни искуства, семејни обврски, амбиции и предизвици. Организациите што сакаат долгорочно да ги привлечат и задржат најдобрите таленти мора да го разберат целиот човек, а не само вработениот.Токму затоа во рамките на платформата REset развивме цел екосистем за поддршка на родителството. Поаѓаме од тоа дека на вработените не им е потребна иста поддршка во секоја животна фаза. Потребите на идните родители, новите татковци, мајките кои се враќаат по породилно отсуство или самохраните родители се различни, а одговорната организација треба да знае да одговори на секоја од нив.
Преку платформата REcare воведовме програми што ги поддржуваат вработените во клучните животни транзиции. Воведовме пет дена платено отсуство за новите татковци, како поддршка за активно родителство и порамноправна распределба на семејните обврски. Развивме и програма за постепено враќање на работа по породилното отсуство, која овозможува полесна транзиција, посигурно враќање во работната средина и зачувување на континуитетот во кариерата.Особено ни е важно родителството, особено за жените, никогаш да не претставува пречка за професионалниот развој. Веруваме дека вработените не треба да чувствуваат притисок да избираат меѓу успешна кариера и квалитетен семеен живот. Улогата на современата компанија не е да го бара тој избор од луѓето, туку да создаде услови во кои можат да го имаат и едното и другото.Во исто време, преку платформата REstrong развивме посебна програма за поддршка на самохраните родители и старатели.
Таа вклучува пофлексибилни модели на работа, психолошка поддршка, менторство, дополнителни слободни денови и насочена помош во моментите кога е најпотребна.Со тоа дополнително ја зајакнуваме културата на еднакви можности и обезбедуваме животните околности да не бидат пречка за личниот и професионалниот развој.За мене, ова е следната фаза во развојот на благосостојбата на вработените. Денес повеќе не зборуваме само за бенефиции, туку за култура во која луѓето чувствуваат дека компанијата ги гледа, ги разбира и ги поддржува. Кога вработените не мора да избираат меѓу кариерата и приватниот живот, не добиваме само позадоволни вработени – добиваме луѓе кои се поангажирани, полојални и подготвени заедно да ја градат иднината на компанијата.
Затоа, REset за нас не е само иницијатива за благосостојба на вработените. Тоа е стратешка инвестиција во луѓето, организациската култура и одржливиот раст на Реплек.
Реплек оваа година го освои второ место за најдобра регионална HR практика во категоријата компании до 1.000 вработени, на 14-тото издание на конференцијата HR Days, која се одржува од 21 до 23 април во Ровињ, Хрватска.